Il Panopticon e la tua probabile illusione del controllo
Introduzione
Nel mondo ideale sarebbe possibile affidare un compito ad un collaboratore, per poi aspettarsi che questo venga eseguito senza intoppi.
Nel mondo ideale, gli eventuali problemi emersi nella realizzazione di tale compito verrebbero evidenziati dal collaboratore, nel momento stesso in cui questi vengono identificati, per poter avere il maggior margine di manovra in termini di tempo per la risoluzione.
In questa condizione positiva, favorevole, e del tutto non corrispondente alla realtà, la gestione degli affari correnti sarebbe molto semplice, lineare, e l'imprenditore avrebbe la possibilità di concentrarsi solo sullo sviluppo dell'azienda, senza dover più di tanto pensare al lavoro di tutti i giorni.
Bene, se puoi dire (con la dovuta onestà intellettuale) che la tua azienda non ha problemi nella gestione dei lavori, che i tuoi collaboratori performano al meglio delle loro possibilità, e che nessun problema viene nascosto per paura delle ripercussioni, allora puoi chiudere questo articolo. Se sei in questa situazione significa che hai già raggiunto quella condizione ideale a cui ho accennato poco fa, altrimenti ti consiglio di proseguire nella lettura.
Questo articolo è dedicato a tutti quegli imprenditori che hanno problemi nella delega dei compiti, nel controllo dei lavori, e nel raggiungimento degli obiettivi prefissati: è mia intenzione fornire uno spunto di riflessione sul tema del controllo. Questo argomento è infatti molto sentito nelle aziende italiane: non è raro trovare titolari che lamentano una scarsa attenzione da parte dei collaboratori, i quali (a volte) divengono una fonte di problemi da risolvere, più che un vero supporto per la crescita.
Infatti, è facile notare che esiste una relazione lineare tra la qualità dei sistemi di controllo e la quantità degli errori commessi, ma soprattutto sulla loro pesantezza, in termini di conseguenze. In sostanza, se controlli il lavoro dei collaboratori nel modo sbagliato, rischierai di ottenere un effetto domino sugli errori commessi.
Il tema scottante
Il problema nasce dal contesto esterno, pertanto è nostro dovere adeguarci.
Come abbiamo visto più volte, siamo tutti consumatori (e per giunta molto esigenti): pretendiamo di ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo, e ci sentiamo legittimati ad esprimere il nostro parere su qualsiasi cosa. Ne è una prova il fatto che, su YouTube e sui social in generale, esistono recensioni per qualsiasi cosa (prodotto o servizio che sia): che tu voglia acquistare un rasoio elettrico o un libro di cucina, su Internet troverai un esperto pronto a descriverti pregi e difetti, oltre a pareri personali sulla qualità e sul design. E se, dopo aver acquistato il tuo rasoio elettrico, dovessi trovarti in disaccordo col parere dell'esperto, avrai la possibilità di far notare sia al produttore che all'esperto stesso quanto le tue aspettative siano state disattese, magari con una recensione al vetriolo sulla pagina Amazon del prodotto, oppure commentando la video-recensione.
Se, da un lato, questa condizione di iper-esposizione a critiche e recensioni semplifica la vita di noi consumatori, che possiamo basarci sull'esperienza altrui per le nostre scelte quotidiane, dall'altro ha reso molto più complessa la gestione dei rapporti con la clientela di tutte le piccole e medie imprese (non solo italiane). Infatti, sarebbe ingenuo pensare che tutta questa attenzione al minimo dettaglio sia un solo fenomeno internettiano: gli standard si sono alzati per tutti, ed il peso di un errore, di un'inefficienza, o di una incertezza è aumentato a dismisura rispetto al passato.
Ora, è qui che la questione si fa seria, e il tema del controllo diviene uno snodo cruciale.
Moltissime delle aziende che in passato potevano permettersi il lusso di controllare a vista il lavoro dei propri collaboratori (dipendenti o esterni che siano), si stanno interrogando su come creare sistemi di monitoraggio efficaci. E moltissime aziende si stanno rendendo conto del fatto che non è cosa semplice.
Per capire è necessario fare un passo indietro.
Il problema di base è numerico.
Per rendersi conto di questo fatto è sufficiente capire che, più è ampio il personale operativo, e più esistono relazioni tra le persone, quindi più è facile che un problema qualsiasi inneschi reazioni a catena.
Vediamo il problema con un esempio.
Ipotizziamo di essere un architetto talentuoso, e di voler creare uno studio tecnico con un collega altrettanto bravo: il nostro studio tecnico, poichè composto da due soli professionisti, non avrà problemi a gestire i lavori assegnati, dato che esiste una sola relazione tra i due professionisti. Potremmo rappresentare i due architetti come due punti su un piano, e la relazione che esiste tra loro come la linea che collega i due punti: una situazione alquanto semplice.
Ora, facciamo un salto nel futuro e ipotizziamo di essere riusciti a farci un nome, e di aver bisogno di assumere del personale.
Più professionisti inseriamo nel nostro team, e più le relazioni tra di loro aumentano: ad esempio, se aggiungiamo un solo professionista, arriviamo a tre relazioni. Se però ne aggiungiamo un altro, le relazioni salgono a 6, e se arriviamo ad ipotizzare uno studio con cinque professionisti, le relazioni salgono a 10.
Per contare le relazioni tra le persone è sufficiente disegnare le persone come punti su un piano, e contare le linee che uniscono i punti: ogni segmento è una relazione che esiste tra due persone.
Vediamo la tabella di seguito:
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Numero di persone
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Numero di relazioni
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Disegno
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2
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1
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Segmento
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3
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3
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Triangolo
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4
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6
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Quadrato
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5
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10
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Pentagono
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6
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15
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Esagono
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...
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...
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A questo punto, dopo essere arrivati ad essere uno studio tecnico composto da sei professionisti, è facile immaginare che la confusione sia aumentata: siamo costretti a dover definire i ruoli, ad assegnare compiti, a fare riunioni, a controllare l'esecuzione, e a risolvere i problemi coordinando tutte e sei le persone.
è evidente che non possiamo più controllare a vista i lavori, ma dobbiamo inserire dei sistemi che ci permettano di tracciare la rotta, e capire se stiamo procedendo nel modo giusto: gli aspetti da monitorare sono così tanti che anche un minimo errore si può ripercuotere a valanga su tutto l'intero meccanismo.
La naturale ed errata risposta comune al problema
Se è bastato mettersi nei panni di un piccolo studio di architettura emergente per capire che servono sistemi di controllo all'avanguardia, è facile notare come questo tema sia importante per tutte le PMI, soprattutto quelle con ambizioni di crescita.
Eppure, sebbene la necessità del controllo sia sotto gli occhi di tutti, la soluzione a questo problema non è altrettanto visibile.
Infatti, molto spesso si pensa che per migliorare il controllo sui propri collaboratori sia sufficiente acquistare un nuovo gestionale, magari creando un paio di fogli di calcolo a supporto. Ora, ritengo sia necessario smontare questo pregiudizio fin da subito dato che, a mio avviso, è molto pericoloso: cambiare gestionale non ti aiuterà a controllare meglio la tua azienda.
Infatti, poichè in media i gestionali non sono altro che sistemi per emettere una serie di documenti collegati tra loro, e per giunta di stampo amministrativo, è naturale che siano molto lontani dalla gestione operativa.
Il gestionale può solo fornire delle indicazioni di supporto al sistema di controllo, ma di certo non può assumere un ruolo che non gli compete: anzi, potremmo asserire che un sistema di controllo all'avanguardia automatizza (del tutto o quasi) il lavoro del gestionale.
Le aziende in cui si tenta di usare un gestionale come strumento di controllo dei lavori necessitano di un costante lavoro da parte dell'imprenditore per il controllo della propria azienda: di fatto, la struttura organizzativa, poichè supportata da strumenti inadeguati, si appiattisce.
In contesti come quello appena delineato, se anche esistono ruoli e responsabili, la loro autonomia viene minata alla base dall'inadeguatezza degli strumenti di supporto, e questi non sono in grado di monitorare tutti gli aspetti chiave se non con l'aiuto dell'esperto (cioè l'imprenditore).
Imprenditore che diventa come l'unica guardia del Panopticon
1: un carcere in cui le celle sono disposte a semicerchio attorno alla figura della guardia centrale.
Rappresentazione 3d del Panopticon
Pianta del Panopticon
Le conseguenze
Ai fini di questo articolo non è interessante soffermarsi troppo sul probabile stato di ansia costante in cui vive la guardia al centro del Panopticon, pertanto mi limito a sconsigliare un approccio "da controllore" a qualsiasi imprenditore voglia vivere la propria vita con serenità.
Comunque, il modo in cui le aziende tentano di risolvere l'annoso problema del controllo può divenire il loro più grande vantaggio competitivo, oppure il loro più grande limite.
Pensiamoci bene: utilizzare un metodo di controllo inadeguato può comportare conseguenze molto pesanti, mentre riuscire nell'intento di monitorare in modo efficace il lavoro dei collaboratori può liberare le potenzialità nascoste dell'azienda.
Vediamo infatti la seguente tabella comparativa:
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Conseguenze del metodo errato
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Conseguenze del metodo corretto
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Eccessiva macchinosità
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Snellezza operativa
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Creazione di una burocrazia interna
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Analisi sintetica della situazione
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Spreco di risorse (tempo e denaro)
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Individuazione real-time dei problemi
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Necessità di un supporto manuale al controllo
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Meritocrazia
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Mancata individuazione dei problemi in tempo
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Condivisione degli obiettivi con il team di lavoro
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Perdita di leadership e credibilità interna
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Semplicità nell'introduzione di nuove risorse
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Esposizione a uomini chiave
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Employee branding, fidelizzazione dei collaboratori
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Demotivazione del personale
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Aumento della scalabilità
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Rischio di turnover del personale
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Attrazione di maestranze
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L'eterogenesi dei fini
Anche in questo caso, come più volte nel corso degli ultimi articoli, riprendiamo il tema dell'eterogenesi dei fini: ne parlo spesso perchè credo sia la condizione negativa più frequente tra gli imprenditori italiani del nostro tempo.
L'eterogenesi dei fini è un'espressione che indica tutti quegli effetti collaterali che finiscono con l'oscurare il fine originario per cui viene intrapresa una determinata azione. è la condizione in cui si ritrova chi ha bene in mente l'obiettivo finale, ma non analizza bene il piano per arrivarci: invece di centrare l'obiettivo e migliorare la propria vita, finisce col crearsi una gabbia da solo.
La mia personale proposta di soluzione
Non esiste una soluzione che vale per tutti, altrimenti tutte le aziende sarebbero uguali.
E men che meno all'interno dello stesso settore: la concorrenza si gioca proprio nel modo in cui le aziende si offrono per soddisfare i bisogni dei clienti, pertanto è necessario capire che ogni azienda è diversa dalle altre per volume d'affari, complessità dei flussi di lavoro, numero di addetti eccetera eccetera.
è quindi fondamentale analizzare bene come lavora la propria azienda, quali sono i suoi punti di forza, quali i punti di debolezza, le opportunità e le minacce: serve una vera e propria SWOT analysis. L'intento è individuare i punti di debolezza del sistema, ovvero quei punti in cui un errore potrebbe compromettere la riuscita degli step successivi.
Prima di ogni nostro progetto prevediamo un'analisi molto approfondita dell'azienda, del suo modo di lavorare e dei progetti di innovazione avviati: crediamo sia fondamentale capire prima di agire, per raggiungere i propri obiettivi.
Nell'ultimo articolo ho spiegato nel dettaglio perchè è importante analizzare bene l'azienda prima di iniziare un progetto, pertanto, se vuoi capire come è composta una nostra analisi, ti rimando all'articolo
"Perchè è importante analizzare bene i processi, e come farlo senza impazzire.".
Comunque, un esempio di punto critico potrebbe essere l'anagrafica delle distinte base, senza delle quali non è possibile calcolare l'impatto a magazzino di un ordine di vendita, oppure il controllo sui listini dei fornitori, che - se errati o incompleti - potrebbero esporre l'azienda ad extra-costi e/o ritardi nella realizzazione di una commessa.
Una volta individuati i punti critici è necessario rispondere a queste domande:
- Chi è in grado di individuare un problema in quel livello?
- Quali dati servono per individuare un eventuale problema in quel livello?
- A chi devono essere comunicati?
- Entro quanto tempo?
- Chi è in grado di accertarne la risoluzione?
- Quali flussi di gestione sono collegati a questo passaggio?
- Come si può implementare la gestione di questi flussi di lavoro?
- è possibile automatizzare questo passaggio?
Dopo aver risposto a queste domande per tutti i punti critici, è possibile definire i requisiti minimi del sistema di controllo, in termini di funzioni necessarie e vincoli strutturali.
Se l'analisi è stata svolta nel modo corretto, dovrebbe essere ipotizzabile una situazione di snellimento generale del lavoro quotidiano, oltre ad un aumento del controllo sul lavoro dei collaboratori. Solo a questo punto è possibile valutare il giusto partner per realizzare il sistema di controllo: il suo lavoro sarà per giunta semplificato, perchè le richieste saranno chiare e ben definite.
Come sempre, se ti serve aiuto per analizzare al meglio i flussi della tua azienda, e realizzare un sistema di controllo all'avanguardia, puoi contattarci.
A presto,
Fonti:
-
"Panopticon" - Wikipedia.
-
Foto di copertina di Tom Blackout - Unsplash.
