Il 3 luglio 1908, nell'isola di Creta, una spedizione archeologica italiana guidata da Luigi Pernier e Federico Halbherr si imbattè in quello che ancora oggi è uno dei più grandi misteri dell'archeologia.
Sotto ad un muro di un palazzo della civiltà minoica (la più antica civiltà europea), fu ritrovato un curioso reperto di forma circolare, attualmente visibile nel Museo Archeologico della città di Heraklion: il disco di Festo. Questo disco di argilla dal diametro di 16 centimetri, presenta 242 iscrizioni circolari e concentriche, disposte a spirale, e si stima che sia datato circa al XIV sec. a. C.: il suo scopo, ed il significato stesso delle iscrizioni restano tutt'oggi discussi.1
Tuttavia, la caratteristica unica di questo reperto (che lo rende qualcosa di strabiliante) non risiede nel significato delle iscrizioni, bensì nella loro stessa forma: infatti, se osservato con attenzione, si nota una estrema somiglianza dei simboli tra loro. In altre parole, si suppone che per realizzare queste iscrizioni siano stati impressi i simboli geroglifici sull'argilla calda tramite dei veri e propri stampi, e non tramite un'incisione manuale.
In sostanza, molti archeologi ritengono che il disco di Festo sia una versione ante-litteram del principio alla base della stampa a caratteri mobili di Gutenber, scoperta circa tremila anni prima del celebre tipografo tedesco.2
Questo reperto è forse l'esempio più eclatante di un fenomeno diffuso, che molte volte si è potuto osservare nel corso della storia umana: la distanza temporale tra la scoperta di un principio, di un meccanismo, e in generale di una tecnologia, e la sua applicazione e diffusione. Lo potremmo chiamare "ritardo cronico": il tempo che passa tra la scoperta ed il suo utilizzo a fini pratici.
Un chiaro esempio di invenzioni appartenenti alla seconda categoria è Internet, che negli anni '60 e '70 (ancora con il nome di ARPANET4) veniva visto solo come un modo per collegare dei computer a distanza, e solo col tempo è diventato il principale mezzo di informazione dell'era moderna.
Ma molti altri esempi possono essere trovati nell'invenzione del cinema, del fonografo, dell'automobile: tutte invenzioni che hanno stravolto il modo in cui le persone si spostavano, comunicavano, e più in generale vivevano, ma che non avevano avuto fin da subito un "tradeoff", un evidente vantaggio per chi acquistava, se non quello di essere l'ultima frontiera dell'innovazione del loro periodo.
Proviamo a pensarci un attimo: era meglio comprare la prima automobile, o acquistare un cavallo nuovo?
Basta una semplice tabella comparativa per capire che, in tutto l'Ottocento, il cavallo era di gran lunga l'opzione migliore:
| Aspetto comparabile | Automobile | Cavallo |
| Velocità | Fino a 16 km/h | Fino a 88 km/h |
| Rumore | Elevato | Minimo |
| Comodità | Bassa | Media |
| Guasti/Rotture | Elevatissimi | Bassi |
Il cavallo continuò ad essere l'opzione migliore fino alla fine della Prima Guerra Mondiale, quando l'industrializzazione portò alla creazione di modelli sempre più efficienti ed affidabili, oltre ad un parallelo sviluppo dell'infrastruttura di strade e ponti.
E comunque, un altro esempio risiede all'interno della stessa storia dell'auto: infatti, i primi modelli di auto elettrica sono stati sviluppati tra il 1832 ed il 1839, ma ancora oggi ricoprono un ruolo di minore importanza nel mercato automotive, nonostante gli evidenti effetti positivi in termini di efficienza energetica e di impatto ambientale3.
Quindi, è chiaro che a determinare il successo di una tecnologia non è solamente lo scopo per cui è creata, nè tantomeno il vantaggio che può portare al suo utilizzatore. Ciò che davvero può portare alla diffusione di una tecnologia è il contesto in cui viene inserita: in altre parole, è necessario che ci siano le giuste condizioni ambientali affinchè l'utilizzo sia sostenibile, e i vantaggi teorici si traducano in risultati pratici.
Una tecnologia molto avanzata può avere un'efficacia pressochè nulla, se risulta essere incompatibile con il contesto esterno, e viceversa ma una tecnologia già nota può generare benefici insperati, se supportata dall'ambiente in cui si trova.
Per capire questo fenomeno è sufficiente pensare al ruolo che Internet ha assunto nelle nostre vite, da quando persone e aziende in tutto il mondo hanno iniziato a preparare contenuti creati ad hoc per questa tecnologia: in questo contesto collochiamo la nascita dei social, delle piattaforme di streaming e di tutti quei servizi di cui oggi non riusciamo a fare a meno. Di per sè la tecnologia non era stata progettata per guardare dei film on demand sul divano, ma questa funzione è nata come conseguenza di diversi fattori favorevoli, quali l'ampia diffusione della connettività, la nascita di televisori con accesso alla rete, e l'ampio catalogo di film e serie tv preesistente.
Senza questi fattori Netflix sarebbe un sito inutile, un puro esercizio accademico (e così molti altri).
Ora, il motivo per cui abbiamo seguito questo ragionamento fino ad ora è che, in ambito aziendale, il rischio di introdurre tecnologie e sistemi incompatibili con la struttura aziendale esistente è molto elevato.
Svariati sono i casi in cui non è possibile far performare un sistema di gestione, un applicativo o un macchinario, a causa di vincoli strutturali non considerati, che esulano dal comparto tecnico ma che ne inficiano l'efficacia.
Molte volte le aziende investono risorse preziose per migliorare l'operatività del lavoro di tutti i giorni, e finiscono col creare nuovi problemi, rimpiangendo i bei tempi in cui i problemi erano i soliti e si riusciva comunque a lavorare.
Questo è quello che accade quando ci si concentra solo sulla nuova tecnologia e non si considerano i vincoli strutturali, ovvero quei fattori che derivano dall'ambiente e possono mandare a monte l'intera iniziativa: non è infatti raro trovare imprenditori che hanno una sfiducia totale nella tecnologia, e ritengono che sia addirittura meglio non investire nemmeno, dato che le loro esperienze passate si sono rivelate essere fallimentari.
Come logica conseguenza di questa acquisita sfiducia verso la tecnologia in azienda, nasce uno dei meccanismi più dannosi in assoluto rispetto per lo sviluppo dell'azienda stessa. Il principio è molto semplice: l'azienda che ha perso la fiducia nella tecnologia non investe più, e diventa lentamente meno competitiva ogni giorno che passa. I competitor si evolvono, i clienti diventano più esigenti, il costo del lavoro aumenta, eppure l'azienda continua a gestire i fattori chiave sempre allo stesso modo, diventando sempre meno redditizia e, in ultima analisi, obsoleta.
Personalmente, mi piace paragonare questa condizione a quella di un nuotatore amatoriale che smette di andare in piscina perchè ha provato una sola volta a tuffarsi dal trampolino grande, e ha scoperto di aver avuto paura. In cuor suo sa che dovrebbe tornare in piscina, tuffarsi di nuovo, affrontare la paura dell'altezza e superarla, però continua a non farlo. In azienda, molto spesso, la questione è la stessa: dopo un'iniziativa fallita si rinuncia del tutto, magari anche iniziando ad idealizzare la propria sconfitta, iniziando a pensare che in fondo investire non serve, se poi i risultati non arrivano e ti tocca ricominciare da capo.
La realtà è che le persone sopravvalutano ciò che possono fare sul breve termine e sottovalutano ciò che possono fare nel lungo termine. Chi continua a rinnovarsi, ad investire e a migliorare, finirà col soverchiare la concorrenza per un puro fattore fisico: sarà più competitivo.
Questa chiave di lettura è in sostanza il cuore della lean strategy: aumentare la qualità, ridurre gli sprechi, migliorare la vita dei lavoratori sono esempi di tattiche utilizzabili per aumentare la competitività dell'azienda nel mercato, che alla fine è ciò che conta davvero.
E anche solo pensare di farlo senza avere fiducia nella tecnologia è paradossale.
Abbiamo capito che è conveniente avere una moderata fiducia nella tecnologia, e che è utile impegnarsi in modo attivo per introdurre nuove tecnologie nella propria azienda.
Ma come la mettiamo con il rischio che abbiamo analizzato prima?
La buona notizia è che un modo per introdurre nuove tecnologie in azienda, senza rischiare di compromettere il funzionamento di tutto il complicato meccanismo di interazioni, esiste.
La cattiva notizia è che è necessario un certo impegno per progettare tutto il sistema: non si possono comprare applicativi all'avanguardia come si comprano le scarpe. I passi vanno progettati, i desideri vanno tradotti in obiettivi, le idee in flussi.
Nei vari anni a stretto contatto con aziende dei settori più disparati quali il metalmeccanico, il retail, il settore dei servizi immobiliari, il settore cosmetico, il manufatturiero e molti altri, abbiamo notato che esistono delle costanti in tema di introduzione del cambiamento tecnologico in azienda. Esistono dei requisiti minimi che devono essere soddisfatti prima che si cominci a fare anche solo la prima ora di sviluppo, per evitare di incappare in vincoli ambientali imprevisti, che potrebbero minare l'efficacia del progetto.
Per questo motivo abbiamo creato un metodo a step che permette di mappare al meglio le incognite presenti in un progetto. Questo metodo serve a:
Dato che la tecnologia è solo un mezzo, e dato che lo stesso mezzo può portare ai fini più disparati, crediamo sia fondamentale rendere chiaro a tutti i partecipanti al progetto quali saranno gli obiettivi finali, che dovranno essere verificabili in modo scientifico. Bisogna pianificare il punto di arrivo, capire quali sono i risultati che, una volta ottenuti, renderanno il progetto un successo. Che si tratti di ridurre i tempi di gestione di un determinato lavoro, oppure di calcolare i costi di un reparto produttivo, è più che mai importante la chiarezza degli obiettivi ed il modo in cui verranno misurati alla fine dei lavori. Questo aspetto permetterà al cliente di valutare con oggettività il valore del lavoro svolto sia da noi che da parte del personale interno preposto allo sviluppo del progetto.
Significa capire se ci sono aspetti della struttura aziendale che impediranno al cambiamento pianificato di rendere al meglio: possono essere fattori legati all'inadeguatezza degli strumenti tecnologici, come anche problemi legati alla gestione del personale. Molto spesso, infatti, ad una prima vista le aziende non hanno grossi problemi, eppure continuano ad incappare in imprevisti dell'ultimo minuto: in questi casi è fondamentale mettere per iscritto quali sono le interazioni tra le persone, quali attività vanno svolte ogni giorno e a chi sono in carico, oltre a quali figure non sono coperte dal personale in modo diretto.
Capire quando entrerà in funzione il nuovo sistema e chi saranno gli "early adopters", ovvero quegli utenti che per primi useranno l'applicativo e dovranno eseguire i test di funzionamento, e comunicare con il team di sviluppo. Serve capire se il nuovo sistema dovrà essere attivato in una soluzione di continuità o di discontinuità, serve controllare quali dati dovranno essere importati per l'inizio dei lavori e, in generale, in quanto tempo dovranno essere attivate le componenti del sistema.
Fornire al cliente gli strumenti per valutare l'operato degli sviluppatori e individuare i punti sui quali servirà un ulteriore lavoro di finalizzazione dei dettagli. Semplificare la comunicazione, controllare il ritmo dell'avanzamento dei lavori, individuare le richieste extra.
Abbiamo chiamato questo metodo "A-S-C", perchè consiste in tre soli step:
Il punto di partenza di ogni nostro progetto è un'analisi molto dettagliata del progetto che si vuole intraprendere. In sostanza, mettiamo sotto esame la gestione attuale dell'azienda, l'organizzazione del personale, e l'adeguatezza degli strumenti tecnologici. Poi incrociamo questi dati con gli obiettivi del cliente e andiamo a mappare il cambiamento in tutti i singoli punti. L'analisi termina con la lista di tutte le aree di intervento, che vengono numerate, calendarizzate, e per ciascuna delle quali viene previsto un piano di test.
Il secondo step consiste nella vera e propria produzione delle componenti necessarie per il compimento del progetto. Questa è la fase più delicata, perchè è necessario che il responsabile di progetto ed il cliente siano a stretto contatto per definire tutti i dettagli: per questo è previsto un continuo scambio di informazioni, che serve agli sviluppatori per realizzare il prototipo nel migliore dei modi.
Ogni rilascio di un aggiornamento viene prima testato dal team interno preposto al debug, in linea con il piano di test realizzato in analisi, e poi verificato con il cliente. In questo modo il cliente può mettere le mani su una versione stabile, e concentrarsi sul provare le funzionalità con dati verosimili.
Con questi tre soli step siamo riusciti a condurre con successo decine di progetti complessi, ma che hanno reso ai nostri clienti dei veri e propri vantaggi competitivi rispetto ai competitor.
Se vuoi saperne di più su questo nostro metodo, sulle soluzioni che abbiamo già realizzato e su cosa possiamo fare per la tua realtà, ti invito a contattarci.
Saremo felici di dimostrarti, numeri alla mano, che è possibile portare innovazione reale in azienda, per creare scalabilità e diventare più competitivi.
