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Come delegare in modo efficace: i 3 pilastri della delega


Non sono un grande fan della delega.

Credo che, data la confusione presente in rete al giorno d'oggi, parlare di delega sia come parlare di soldi automatici, di entrate passive e di altri argomenti un pochino borderline.

Spesso infatti si possono trovare online dei video, dei report, delle masterclass e, più in generale, molti corsi sulle tecniche di delega, su come selezionare i collaboratori giovani da far crescere col tempo, su quali strategie di affiancamento e formazione utilizzare per ottimizzare i tempi di apprendimento e molto altro ancora.

Questi sono sicuramente molto validi, ma - a mio avviso - vengono utilizzati per il fine sbagliato: un imprenditore di successo non dovrebbe voler imparare a delegare, un imprenditore di successo dovrebbe voler imparare a creare un sistema-azienda che funzioni alla perfezione.

Molto spesso, infatti, la delega viene vista come un modo per liberarsi dei propri problemi quotidiani, porgendoli con gentilezza a qualcun altro, spesso un disgraziato meno esperto, per potersi concentrare sulla crescita dell'azienda.

A mio avviso, se vista con questa ottica, la delega non è altro che un miraggio, un mito da sfatare.

Questa forma mentis presuppone infatti che le interruzioni, la lunga serie di piccoli e fastidiosi problemini quotidiani che ogni giorno ti impediscono di lavorare in modo produttivo, dipendano da fattori esterni inevitabili ed esenti dal tuo controllo. In questa visione non è possibile ridurre la quantità o l'urgenza dei problemi, proprio perchè sono percepiti come una manifestazione naturale, dovuta a cause situate al di fuori della propria area di competenza. Dunque, dato che non si possono evitare, l'unica strada è di delegarli a qualcun altro.

Noi siamo contro questa idea.

In primis, perchè è una comoda visione del mondo: se i tuoi problemi non dipendono da te, allora non sei costretto ad uscire dalla tua zona di comfort, non devi rimetterti in discussione. Questa visione delle cose è la stessa di chi è sovrappeso e attribuisce la causa del suo stato di salute ai propri genitori, che da bambino non gli hanno insegnato a mangiare le verdure. È vero che un genitore dovrebbe insegnare al proprio figlio a mangiare le verdure, ma è altrettanto vero che si può iniziare a mangiare sano a qualsiasi età e che, con la giusta motivazione, chiunque (o quasi) può raggiungere il suo peso-forma. Ci troviamo di fronte al tipico fenomeno di mancanza di assunzione delle proprie responsabilità, uno dei modi migliori per rovinarsi la vita.

In secundis perchè la nostra esperienza maturata con gli anni ci ha fatto capire che questa visione del mondo non può portare ad esiti positivi sul medio/lungo periodo. Infatti, oltre a drenare molta energia, pensare che i propri problemi siano inevitabili e indipendenti dalle proprie azioni alza di molto le aspettative sugli altri.

Mi spiego meglio con un esempio: supponiamo di asserire che l'unico modo di gestire le decine di interruzioni quotidiane che ricevi sia di assumere un impiegato giovane a cui delegarne una parte.

A questo punto abbiamo tre problemi:
  1. Dove trovare la persona giusta.
    Se già al giorno d'oggi è difficile trovare un tecnico specializzato, trovare una persona giovane disposta a coprire il ruolo di assistente back-office può essere molto più complicato. Infatti, per ruoli di quel tipo non sono richieste competenze specifiche, apprendibili a scuola o in corsi di formazione, ma per lo più sono necessarie le cosiddette "soft-skills", ovvero quelle abilità come il senso estetico, la bella presenza, la capacità espositiva, la capacità di scrivere in italiano corretto (sempre più rara) e di parlare inglese, di usare Word, Excel e PowerPoint, di usare i social e così via.
    Queste competenze spesso sono difficili da apprendere, ma senza di esse il rischio di ridurre la percezione di valore della propria azienda agli occhi del cliente è quasi una certezza: siamo tutti consumatori e richiediamo uno standard sempre più alto in tutti gli aspetti comunicativi.
    Risulta quindi evidente che introdurre la persona sbagliata nel ruolo di back-office può generare molti più problemi di quello che si possa pensare ad un'analisi superficiale, se si tiene conto anche della generale difficoltà delle PMI italiane nel far uscire dall'organico le persone ritenute inadeguate.
  2. Il costo aggiuntivo complessivo.
    Altro aspetto da tenere a mente è che il costo aggiuntivo derivante dall'introduzione di una figura di questo tipo potrebbe essere più pesante del previsto. E' vero che esistono formule di ingresso vantaggiose per l'azienda, come il tirocinio, i contratti a tempo determinato o l'apprendistato, che permettono di inserire nel proprio organico del personale da formare spendendo molto meno rispetto ad un contratto a tempo indeterminato, ma è altrettanto vero che questi vantaggi hanno una durata breve, se paragonata al ciclo di vita di un'azienda, e questo squilibrio aumenta se si considerano i tempi di apprendimento dei dipendenti. Il rischio di introdurre del personale sfruttando queste tipologie di contratti è di sottovalutare il costo complessivo nel medio/lungo termine, concentrandosi solamente sulla valutazione del costo nell'immediato.
  3. La formazione.
    Abbiamo già detto che serve valutare bene i costi nel lungo termine e trovare la persona giusta, ora ragioniamo un attimo sul tipo di attività che la nostra new entry andrà a svolgere.
    Dato che le interruzioni che ogni giorno ti impediscono di lavorare sono del genere più disparato, anche i compiti che questa persona dovrà imparare a svolgere saranno molto vari, e a tratti specifici a seconda del settore in cui ti trovi. Quindi dovrà essere formata in affiancamento, e imparare facendo i lavori, e dovrai essere tu a insegnare tutto (anche il gergo del settore, ostacolo spesso sottovalutato), a dover controllare l'esito del suo lavoro, e a sopperire alle temporanee mancanze.


Ed ecco che, come già visto più volte nel nostro blog, torniamo ad un concetto di fondo che mi sta molto a cuore: l'eterogenesi dei fini. Ho già parlato di questo aspetto in uno degli articoli recenti ("Clicca qui per leggere l'articolo"), ti basti sapere che il fenomeno consiste nell'ottenimento involontario di risultati indesiderati rispetto al motivo per cui vengono effettuate le proprie azioni.

Infatti, nella nostra ipotesi siamo partiti dalla necessità di introdurre una persona per liberarci del tempo e aumentare la nostra produttività, e siamo arrivati ad aver introdotto una risorsa che ci drena energie, tempo e risorse economiche: senza volerlo abbiamo ottenuto il risultato contrario rispetto a quello desiderato. Volevamo liberare tempo e aumentare il fatturato, e invece abbiamo perso tempo e aumentato i costi.

A questo punto mi aspetto un'obiezione, che suona più o meno così: "è vero che all'inizio sarò nella situazione sopra descritta, ma dopo qualche mese gli avrò insegnato tutto quello che serve e potrò finalmente ottenere il risultato richiesto!"

Sì, è vero, ma con le dovute condizioni. Se dopo circa un anno di affiancamento inizierai a vedere progressi, nonostante i costi aggiuntivi, ed il tempo speso per la formazione e per sistemare gli inevitabili errori che verranno commessi dalla new entry, allora è probabile che la delega inizi a funzionare.

Questo esito però non è scontato e, anche nel caso in cui si materializzi, potrebbe rivelarsi persino controproducente col tempo. Infatti, senza scomodare la hegeliana dialettica servo-padrone, è facile capire che delegare molte delle proprie attività ad una figura chiave conferisce a quella figura un potere che chi delega non vorrebbe di certo conferirle: in altre parole, c'è il rischio di diventare ricattabili.

La soluzione è fare un passo indietro e pensare più in grande



Quindi, prima di cercare il modo migliore per delegare una parte delle proprie mansioni, è meglio fare un ragionamento di ampio respiro.

In questo articolo voglio trattare quelli che ritengo essere i tre pilastri alla base della delega: senza di essi è molto probabile che l'iniziativa si riveli un completo insuccesso.

  1. Progettare l'azienda che vorresti avere


    Il grande psicoterapeuta Giorgio Nardone la chiama "tecnica dello scalatore": in pratica, quando uno scalatore deve progettare una scalata importante, invece di partire dal basso e cercare, tra tutte le combinazioni possibili, la strada migliore, finge di poter partire dalla cima e scendere. In questo modo può fare il lavoro una volta sola, scegliendo da che versante scendere man mano che procede la sua discesa: alla fine è certo che arriverà a valle.

    Questa è una delle tecniche più efficaci per progettare un cambiamento forte in azienda, ovvero prendere un foglio di carta e descrivere nel modo più dettagliato la situazione finale, la cima della montagna, per poi creare una lista di passi all'indietro fino alla situazione attuale.

    L'esito sarà una lista concreta di piccoli step, fattibili e concatenati, per il raggiungimento dell'obiettivo finale, della "big picture".

    Questo primo step sarà la base per partire in un percorso molto più ampio della sola delega, perchè prevederà che l'azienda stessa venga messa sotto esame, ma ti permetterà di capire quali fattori ne bloccano la crescita. Infatti, molte volte questi stessi fattori, se non identificati, si riflettono sulla vita dell'imprenditore, che deve sopperire da solo alle mancanze strutturali dell'azienda.
  2. Creare un funzioni-gramma


    Un funzioni-gramma è un grafico in cui è presente la gerarchia di tutta l'azienda, ma con dei ruoli astratti: si distingue dall'organigramma perchè non è legato alle persone che ricoprono un dato ruolo, ma serve a descrivere il ruolo stesso.

    Quindi, il funzioni-gramma è una sintesi che permette di capire quali mansioni sono assegnate a ciascuna figura in azienda, di chi è la responsabilità del controllo e quali competenze deve avere ciascun ruolo. È fondamentale averne uno per capire cosa serve alla tua azienda per vivere.

    Il passo successivo è trasformare il funzioni-gramma in un organigramma vero e proprio, in cui sono presenti i nomi di tutte le persone coinvolte: è molto probabile che da questa analisi emergano le posizioni scoperte, ovvero quei ruoli che in teoria sono coperti da qualcuno, ma che in pratica vengono assegnati a persone diverse a seconda del caso. Queste saranno le prime figure da inserire, perchè andranno a sgravare l'intera organizzazione del peso delle attività non assegnate.
  3. Automatizzare tutto l'automatizzabile



    L'ultimo punto è un semplice ragionamento di convenienza: cercare di automatizzare il più possibile i processi in azienda è il modo migliore per ridurre i problemi. Infatti, per automatizzare è necessario analizzare, inserire punti di controllo, creare dei vincoli: in un sistema aziendale ben automatizzato gli errori vengono identificati in tempi molto più rapidi, quindi è molto più probabile che non riescano a degenerare, causando una rete di concatenazioni di cause ed effetti, simile ad una valanga.

    Nei nostri progetti di automazione dei processi informatici abbiamo capito che un altro aspetto chiave che l'uso di una tecnologia ben studiata per le esigenze dell'azienda è un vero e proprio interesse composto: infatti, chi inizia nel processo di miglioramento dei flussi aziendali è portato a continuare, diventando sempre più competitivo col passare del tempo. Questo aspetto, oltre ad aumentare il gap con i concorrenti, permette di mappare in modo ottimale le risorse umane, il ruolo e le funzioni che devono svolgere, e a controllarne la produttività: non si tratta più di delegare il lavoro dell'imprenditore a qualcun altro, ma di inserire una risorsa umana in un ruolo ben stabilito.


In conclusione, è chiaro che i tre pilastri vanno ben oltre la sola delega, ma, se applicati, permettono di innescare un meccanismo auto-alimentante, che mira alla crescita duratura: questo è il concetto di lean strategy, ovvero del continuo efficientamento dei processi al fine di creare un interesse composto in termini di competitività nel lungo periodo.

Tuttavia, farlo da soli non è facile.

Si ha bisogno dello sguardo esterno per non incappare nei propri bias, nelle proprie convinzioni limitanti: ed è per questo che servono i consulenti esterni.

Dall'esterno si ha una visione molto più ampia dell'azienda e del mercato.

Nei nostri progetti prevediamo una prima fase di analisi dei bisogni, molto intensa e ben strutturata, che funge da base allo sviluppo degli applicativi: in questo modo creiamo delle vere e proprie piattaforme per l'ottimizzazione dei processi produttivi e, in ultima analisi, per lo sviluppo dell'azienda.

Se vuoi saperne di più, contattaci!

A presto,
F.



di

Filippo Biasiolo


Pubblicato il 16/09/2020.

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