“Non si può migliorare quello che non si può misurare.”
Bella frase, no? Personalmente l’ho sentita più volte.
Appartiene a Lord Kelvin, un fisico ed ingegnere inglese vissuto nella seconda metà del diciannovesimo secolo: un uomo dall’intelligenza precoce e dallo scetticismo profondo. Quello che ha inventato la scala Kelvin per la misurazione della temperatura.
Lo stesso Lord kelvin che dichiarò che sarebbe stato impossibile far volare oggetti che pesavano più dell’aria, che disse che i raggi X non avevano nessuna utilità, che era impossibile trasformare calore in energia meccanica, che tutte le leggi della fisica erano ben note già ai suoi tempi, e che e non c’era nulla di nuovo da scoprire.
Quindi, secondo Lord Kelvin non ci dovrebbero essere treni, automobili, aerei, e la maggior parte degli strumenti e oggetti tecnologici che oggi usiamo quotidianamente, e che fanno parte della nostra normalità.
Scommetto che adesso la pensi diversamente anche sulla citazione con cui ho esordito.
Allora, perché la sua idea che senza misurazione non ci può essere miglioramento è così forte ancora oggi?
Perché, in parte, è vero.
Il mondo in cui viviamo ci porta a misurare ogni cosa.
Viviamo nel mondo del mercato globale, e da casa nostra possiamo acquistare azioni in qualsiasi parte del globo: possiamo controllare il loro andamento, guardare i grafici, e investire il nostro denaro tenendo traccia in tempo reale dell’andamento dei prezzi.
Ci alziamo al mattino e, andando al lavoro, sentiamo che il cronista alla radio ci parla del PIL che non aumenta abbastanza, ci parla del tasso di disoccupazione giovanile, del rapporto deficit/PIL e di tanti altri indicatori, che ci dicono come sta andando l’economia del nostro Paese.
Ma, fin dai tempi della scuola, se uno aumenta il suo rendimento scolastico è perché ha voti più alti; se giocavi a calcio e facevi l’attaccante, un tuo miglioramento significava che facevi più gol.
Se invece correvi i cento metri e miglioravi come atleta, significava che avevi aumentato la tua velocità media, cioè che ci avevi messo meno tempo per percorrere lo stesso spazio.
Lo si vede anche nel mondo dei social, dove il numero dei follower diventa un indicatore di successo di chi possiede il profilo.
Insomma, è chiaro che siamo progettati per misurare ogni aspetto della nostra vita in modo numerico: fin dalla nascita siamo circondati da KPI (Key Performance Indicators), ovvero da dei numeri che ci indicano come sta andando un determinato aspetto della nostra vita.
Perché, in Italia, spesso i KPI sono fuorvianti
Questa misurazione estrema delle performance è quantomai sentita negli ambienti aziendali, dove ci si aspetta che arrivino aumenti di ricavi, riduzioni dei costi, aumento dei clienti, e tanto altro ancora. Ed è un tema così importante perché questo metodo funziona, perlomeno sulle aziende ben strutturate: quando i dati sono tanti e simili, è comodo poterli riassumere per categoria in degli indici, che sono più semplici da osservare.
Il problema è che spesso, soprattutto per le PMI, si osservano dei dati che non sono sensati, perché la struttura stessa della piccola azienda italiana è, di per sé, anomala.
Come nasce la classica piccola azienda italiana?
Di solito la piccola azienda italiana nasce perché c’è un eroe, l’imprenditore, che lavorava presso un altra azienda come dipendente, che si mette in proprio perché pensa di valere di più. Quindi si organizza per trovare dei clienti, realizza dei lavori molto simili a quello che faceva quando era dipendente, ma a prezzi più bassi e di qualità maggiore. Dopo alcuni anni, quando gli enormi sforzi fatti in passato iniziano a ripagarsi, investe per sviluppare una struttura più solida, inserisce del personale, magari fa entrare i figli, e con l’aiuto di questi inserisce delle innovazioni per aumentare la sua competitività, e così via per generazioni.
Cosa notiamo di strano? Non c’è uno studio preliminare del mercato, dei bisogni dei clienti, dei competitor.
Quindi il ventaglio d’offerta della classica piccola o media impresa italiana è molto ampio, perché è l’imprenditore, con la sua sensibilità, a decidere quali prodotti o servizi offrire al mercato in base ai clienti che vuole acquisire.
In questo modo si creano le eccellenze italiane, aziende piccole ma molto specializzate, che riescono a sviluppare macchinari su misura per i clienti, che rubano clienti alle multinazionali perché sono orientate alla creazione di progetti su misura, con gli enormi vantaggi per il cliente in termini di efficienza, innovazione e rendimenti.
Ma questa strategia ha delle conseguenze: se ogni cliente è molto diverso dall’altro, risulta impossibile misurarne la redditività in modo efficace. Ho già parlato del rischio di allargare troppo il ventaglio d’offerta in questo articolo. In questi casi si è costretti a generalizzare, ma così facendo i dati perdono di senso.
Sarebbe come se io ti chiedessi: “Quanto fa due mele più tre bicchieri?”. La risposta non può essere né cinque mele, né cinque bicchieri, perché non si possono sommare oggetti eterogenei, cioè diversi tra loro, a meno che non si generalizzi.
Di conseguenza, potresti rispondermi che due mele più tre bicchieri fa cinque “oggetti”. Ma compreresti mai cinque oggetti tutti allo stesso prezzo? No, perché il prezzo varia da oggetto a oggetto.
Quindi, poniamo che nella mia piccola azienda che produce impianti speciali io installi un software che misura la redditività dei clienti, anche se allo stesso cliente offro dieci servizi diversi. Come posso capire se la redditività sta aumentando, se non scendo nei particolari? Non posso capirlo.
In conclusione
Ecco perché è importante analizzare bene l’azienda prima di stabilire i KPI: altrimenti si rischia di dare dei dati sballati all’imprenditore, sui quali dati lui prenderà le sue decisioni strategiche.
Analizzare bene l’azienda per decidere le metodologie di lavoro e controllo è quello che facciamo con Wugis, e i risultati sono eccezionali.
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